換一句通俗的說法就是，如果扔給你一個產(chǎn)品，你該怎么去為這個產(chǎn)品做規(guī)劃，該如何全面有序的思考。
　　先整體說一下思路，先后順序如下：
　　1、產(chǎn)品的定位
　　2、目標用戶畫像和需求分析
　　3、核心指標
　　4、運營策略
　　5、具體措施和kpi拆解
　　下面具體說：
　　1.產(chǎn)品定位
　　是有一個句式可以套用的，比如「在什么樣的場景下，用什么產(chǎn)品形態(tài)，滿足什么用戶的什么需求」。這里有四個什么，也就是四個核心問題，大家可以試著套用一下?？赡芮闆r各異，不一定完全套用得上，缺一個要素也沒關(guān)系。
　　2.目標用戶和需求分析
　　也就是目標用戶是誰，是一群什么樣的人，他們平時有什么生活習慣和使用互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的習慣，有什么訴求。產(chǎn)品定位和目標用戶，都依賴于你對行業(yè)、人群和市場的理解和敏銳度判斷。
　　3.核心指標
　　前兩部的重要之處在于，知道這個產(chǎn)品，這個項目大概是一個什么樣的事，那么接下來就要確定什么樣的指標才能衡量做這件事的效果如何，這個指標，不是唯KPI論，讓團隊去偷奸?；倪_成目標，而是說這個指標就是我們做這件事的方向。
　　團隊里會有不同角色，比如產(chǎn)品、技術(shù)、運營、設(shè)計，大家的工作內(nèi)容不同；即使是運營團隊，也會拆分為不同的方向，比如用戶運營、活動運營、內(nèi)容運營。這些人都是為產(chǎn)品服務(wù)的，都希望自己能使出一把力氣，推著產(chǎn)品往前走。但是問題在于，如果大家發(fā)力的方向不同，反而可能會形成不必要的內(nèi)耗或者阻力，所以這個指標實際上就是為整個團隊指名了一個方向，讓大家都往同一個方向去努力。
　　需要說明的是，這個指標是一個核心指標，比如DAU或GMV。然后需要再拆解為二級指標，這樣就可以對應(yīng)到團隊里不同的角色或方向了，就變成了每個人的kpi。由于核心指標和二級指標是有對應(yīng)的邏輯關(guān)系的，所以才能保證大家的整體目標是不變的。
　　比如，核心目標是DAU，二級指標是新增激活和留存，那么新增激活就是二級指標，對應(yīng)了渠道運營或活動運營的團隊。如果有需要，可以再拆分為三級指標，只要對項目有幫助，都是沒問題的。
　　4.運營策略
　　舉個例子，就像帶兵打仗或者足球比賽一樣，會有一個整體的戰(zhàn)術(shù)，這個戰(zhàn)術(shù)表述起來會很簡單，大概就一兩句話。回到運營策略來說，也是一樣的道理，就是你用什么戰(zhàn)術(shù)把這個產(chǎn)品運營好，所以就一兩句話概述就夠了。
　　再舉一個運營的例子，我想把一個app做起來，核心指標是DAU，運營策略是：通過渠道運營和活動運營去拉新，通過建立核心用戶體系和品牌欄目的策劃去提升留存，再把優(yōu)質(zhì)內(nèi)容分發(fā)到新媒體渠道，去提升品牌。
　　5.具體措施和KPI拆解
　　接下來就是具體怎么做了，要非常細致的列出來，細致到可指導(dǎo)執(zhí)行，甚至可以做項目管理。所以，這部分的內(nèi)容，從文字量來說是最大的。
　　我不能把我的方案發(fā)給大家，但是大體框框可以描述一下。具體措施很可能分為幾部分，比如：
　　用戶運營，包括怎么拉新，用什么渠道，做什么招募活動，怎么管理激勵和留存等等，用具體辦法去說明；
　　內(nèi)容運營，怎么規(guī)范定位和調(diào)性，有什么更新規(guī)范，品牌欄目有哪些等等；
　　同理，還有活動運營、品牌運營、渠道運營等等。
　　這些具體措施寫完，緊接著就跟上kpi。
　　這時候應(yīng)該就是二級指標或三級指標了。有幾個緯度，一個是按月來制定，比如10月、11月、12月；第二是按指標，比如新增、次日留存、評論數(shù)；第三按照人，比如李彥宏是多少、馬化騰是多少、馬云是多少。這就是具體的目標。
　　至此，整個規(guī)劃或思路已經(jīng)講完，但后續(xù)還可以加一個「小尾巴」，簡單羅列一下就行，就是「產(chǎn)品需求」。
　　根據(jù)現(xiàn)在產(chǎn)品的現(xiàn)狀，列舉一下為了執(zhí)行上述運營規(guī)劃，需要產(chǎn)品具備的功能支持，不需要有太多描述，只是一個展望，點到即可。